顧燕翎
理想到現實之間橫亙著一些可能僅憑想像永遠不會問的問題吧？例如，托兒所應當是官僚體系中的一個機關嗎？
公共托育是一個廣泛的概念，其中包含公立托兒所的運作模式，所謂公立托兒所是指由政府在其組織體系之內，任用公務員，來直接經營托兒所，2004年以前，台北市共有十九家。
政府直接經營的托兒所是一個獨立的機關，如同行政院、台北市政府、屏東縣政府等等，具備政府機關的身份，使用政府的預算，接受同一系統的監督指揮、人員分派、公文分發。從使用者的角度來看，好處是因為有政府預算支持，可以使用公地和公共建築，不必考慮收支平衡，因此收費低廉，活動空間寬廣，師資有一定水準。
然而正因為是政府機關的身份，公立托兒所的隱藏性成本是極為昂貴的，首先它必須具備任何一個機關都不可少的中央一條鞭的管控系統：人事、政風、會計，再加上中央和地方政府下達的政令的收發和執行，在在都形成組織編制和財務上的負擔。對一個照顧數十個到兩、三百個小朋友的托兒所來說，這些費用所占支出的比例相對而言不僅過高，而且沒有必要。因為托兒所並沒有像其他政府機關一樣掌握龐大的公權力，如此大陣仗的防弊措施和中央控制豈只是殺雞用牛刀，簡直是殺雞用大砲了。如果這些成本都轉嫁到使用者身上，家長們早就大聲叫嚷了，然而，親愛的，這可是全體市民買單，便無人異議了。仔細翻開政府的賬簿，這樣的濫賬還真不少呢！
不僅各個托兒所有其行政成本，在環環相扣的政府整體運作中，每增設一個機關，也同時加重了其他所有機關的負擔，在公文收發、預算審查、政風查核的每一步驟中都不能漏掉任何一個機構。官僚體制日益龐大，已顯臃腫，再加上眾多不具機關性質的機構，就更形癡肥了，在世界快速變遷的今日，如何靈活應變？
撇開成本不談，將托兒所當做政府機關來運作，也倍增經營上的不便，以年度預算來說，由於是在一年半以前編定，再送議會審議通過，到執行的時候已未必符合當下的需要了，例如應付物價漲跌，或臨時修繕的需要。而且迷你單位的預算規模小，彈性也小，不若大單位比較有挪移的空間，也經不起議會通盤的刪減，例如，全部打九折。此外，人事需等待一年一度考試院的公務員考試和分發，而有些人未必具備專業的熱情，僅將保育員職務當做進入政府的跳板，分發期滿便另謀他就…。
多年以來台北市的出生率不斷下降，也衝擊到托兒所的營運，不支倒地的業者大有人在。2003年市立托兒所收托量占全市的一成，其餘九成則由公設民營及私立托兒所提供。所謂公設民營係由政府出資，交由民間非營利團體經營，不再具有機關身份，也具備較大的經營彈性。市立托兒所一方面成本高，一方面在議員監督下無法調整收費，（因為選票有特定對象，市民無特定對象，）結果政府每年投入市立托兒所的經費占了整體托育服務經費的七成。換言之，用七成的經費照顧全市一成的幼兒。其中弱勢兒童（低收入戶、中低收入戶、原住民、發展遲緩及身障兒童、危機家庭、父母或手足一方為身心障碍者）占三分之二，其餘則開放給一般家庭登記抽籤，中籤率為百分之五十。
然而服務的近便性是托兒的首要考慮，即使十九所公托也不足以滿足所有弱勢家庭就近托兒的需求。再者，在托育法令修改之後，原有市立托兒所的師生比1:16.7 已不符合1:13的法定要求，某些所的建築也不符合安全法規，都需要調整。況且將弱勢兒童集中照顧，形成與一般幼兒區隔，亦未必有利於雙方的成長發展。
因此，有必要從全面提升托育品質、資源合理分配與有效使用以及多元融合的角度來進行市立托兒所的轉型：
一． 整併公托（十九所併為十二所），增加公設民營（九所增為十七所），增加公部門整體的服務量，調整師生比至1:13。
二． 以發放差額補助費和托育補助費的方式，將照顧弱勢幼兒的工作擴及私立托兒所，使弱勢家庭亦可享受近便照顧。
三． 市立托兒所肩負領導、示範及資源整合之責。加強專業巡迴輔導、在職訓練、評鑑考核，提供發展遲緩幼兒家庭諮詢輔導等服務。
四． 融合弱勢幼兒與一般幼兒，發展多元而正面的學習及成長經驗，培養平等及互相尊重的情操。
轉型期間我們組成專案小組，仔細規劃托育政策和作業流程，積極與議員、家長、社區溝通說明，並且協助轉介部分幼兒進入公立幼稚園或其他公立托兒所。當然在過程中有些家長反對改變現狀，難免砲聲隆隆，議員也趁機大加修理。所幸各所的所長都極有愛心與耐心，發揮社工精神，不厭其煩地說明，也努力面對各種突發的狀況，解決問題。終於克服了所有的阻礙，順利轉型成功，在整體成本固定不變的前提下，提升了托育的質與量，更公平有效地使用了公共資源。
理想要放進現實社會的情境中，難免擦撞、調整、磨合，其中有太多繁瑣的細節、實務的考量和公平性的考驗，而成果也只能是一步一腳印而已。不過，回顧人類歷史，百分之百、毫不妥協的理想也只能存在極權者的睡夢之中吧，而極權者的美夢不也是所有人類的夢魘嗎？
理想到現實之間橫亙著一些可能僅憑想像永遠不會問的問題吧？例如，托兒所應當是官僚體系中的一個機關嗎？
公共托育是一個廣泛的概念，其中包含公立托兒所的運作模式，所謂公立托兒所是指由政府在其組織體系之內，任用公務員，來直接經營托兒所，2004年以前，台北市共有十九家。
政府直接經營的托兒所是一個獨立的機關，如同行政院、台北市政府、屏東縣政府等等，具備政府機關的身份，使用政府的預算，接受同一系統的監督指揮、人員分派、公文分發。從使用者的角度來看，好處是因為有政府預算支持，可以使用公地和公共建築，不必考慮收支平衡，因此收費低廉，活動空間寬廣，師資有一定水準。
然而正因為是政府機關的身份，公立托兒所的隱藏性成本是極為昂貴的，首先它必須具備任何一個機關都不可少的中央一條鞭的管控系統：人事、政風、會計，再加上中央和地方政府下達的政令的收發和執行，在在都形成組織編制和財務上的負擔。對一個照顧數十個到兩、三百個小朋友的托兒所來說，這些費用所占支出的比例相對而言不僅過高，而且沒有必要。因為托兒所並沒有像其他政府機關一樣掌握龐大的公權力，如此大陣仗的防弊措施和中央控制豈只是殺雞用牛刀，簡直是殺雞用大砲了。如果這些成本都轉嫁到使用者身上，家長們早就大聲叫嚷了，然而，親愛的，這可是全體市民買單，便無人異議了。仔細翻開政府的賬簿，這樣的濫賬還真不少呢！
不僅各個托兒所有其行政成本，在環環相扣的政府整體運作中，每增設一個機關，也同時加重了其他所有機關的負擔，在公文收發、預算審查、政風查核的每一步驟中都不能漏掉任何一個機構。官僚體制日益龐大，已顯臃腫，再加上眾多不具機關性質的機構，就更形癡肥了，在世界快速變遷的今日，如何靈活應變？
撇開成本不談，將托兒所當做政府機關來運作，也倍增經營上的不便，以年度預算來說，由於是在一年半以前編定，再送議會審議通過，到執行的時候已未必符合當下的需要了，例如應付物價漲跌，或臨時修繕的需要。而且迷你單位的預算規模小，彈性也小，不若大單位比較有挪移的空間，也經不起議會通盤的刪減，例如，全部打九折。此外，人事需等待一年一度考試院的公務員考試和分發，而有些人未必具備專業的熱情，僅將保育員職務當做進入政府的跳板，分發期滿便另謀他就…。
多年以來台北市的出生率不斷下降，也衝擊到托兒所的營運，不支倒地的業者大有人在。2003年市立托兒所收托量占全市的一成，其餘九成則由公設民營及私立托兒所提供。所謂公設民營係由政府出資，交由民間非營利團體經營，不再具有機關身份，也具備較大的經營彈性。市立托兒所一方面成本高，一方面在議員監督下無法調整收費，（因為選票有特定對象，市民無特定對象，）結果政府每年投入市立托兒所的經費占了整體托育服務經費的七成。換言之，用七成的經費照顧全市一成的幼兒。其中弱勢兒童（低收入戶、中低收入戶、原住民、發展遲緩及身障兒童、危機家庭、父母或手足一方為身心障碍者）占三分之二，其餘則開放給一般家庭登記抽籤，中籤率為百分之五十。
然而服務的近便性是托兒的首要考慮，即使十九所公托也不足以滿足所有弱勢家庭就近托兒的需求。再者，在托育法令修改之後，原有市立托兒所的師生比1:16.7 已不符合1:13的法定要求，某些所的建築也不符合安全法規，都需要調整。況且將弱勢兒童集中照顧，形成與一般幼兒區隔，亦未必有利於雙方的成長發展。
因此，有必要從全面提升托育品質、資源合理分配與有效使用以及多元融合的角度來進行市立托兒所的轉型：
一． 整併公托（十九所併為十二所），增加公設民營（九所增為十七所），增加公部門整體的服務量，調整師生比至1:13。
二． 以發放差額補助費和托育補助費的方式，將照顧弱勢幼兒的工作擴及私立托兒所，使弱勢家庭亦可享受近便照顧。
三． 市立托兒所肩負領導、示範及資源整合之責。加強專業巡迴輔導、在職訓練、評鑑考核，提供發展遲緩幼兒家庭諮詢輔導等服務。
四． 融合弱勢幼兒與一般幼兒，發展多元而正面的學習及成長經驗，培養平等及互相尊重的情操。
轉型期間我們組成專案小組，仔細規劃托育政策和作業流程，積極與議員、家長、社區溝通說明，並且協助轉介部分幼兒進入公立幼稚園或其他公立托兒所。當然在過程中有些家長反對改變現狀，難免砲聲隆隆，議員也趁機大加修理。所幸各所的所長都極有愛心與耐心，發揮社工精神，不厭其煩地說明，也努力面對各種突發的狀況，解決問題。終於克服了所有的阻礙，順利轉型成功，在整體成本固定不變的前提下，提升了托育的質與量，更公平有效地使用了公共資源。
理想要放進現實社會的情境中，難免擦撞、調整、磨合，其中有太多繁瑣的細節、實務的考量和公平性的考驗，而成果也只能是一步一腳印而已。不過，回顧人類歷史，百分之百、毫不妥協的理想也只能存在極權者的睡夢之中吧，而極權者的美夢不也是所有人類的夢魘嗎？
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